thyssenkrupp Steel Europe

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Fallbeispiel: thyssenkrupp Steel Europe

  • thyssenkrupp Steel Europe
  • Central Company Location: Duisburg , North Rhine-Westphalia
  • Four blast furnaces produce every day more than 30,000 tons of pig iron
  • 12 million tons of high quality steel per year
  • 19500 people – as many as live in a small town
  • 9 sqkm factory premises – five times larger than Monaco

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Context of Use:
Maintenance
and Repair for climate and electricity

  • Cast. about 200 employees
  • Responsibility for several thousand air conditioners and fuse boxes to maintenance and troubleshooting
  • Heating, air conditioning and sanitary engineering for office buildings, manufacturing facilities and cranes

Challenges

  • Issues are reported offline and in various formats
  • Routes to the location of issues and required safety regulations are often unknown or difficult to find
  • Missing information on-site (history of the plant/ equipment)
  • procuring spare parts
  • Ill-structured tasks and information, error-prone (and thus frustrating) work

Room for improvement

  • Increased autonomy
  • More reliable decision making
  • Lower downtimes due to machine defects
  • Faster decision making and reaction time
  • Better individual and collaborative problem-solving
  • Increased participation/involvement

Potential benefits

  • Faster maintenance
  • Increased quality & traceability of mobile maintenance
  • Easier & faster access to relevant information in different contexts for maintenance workers
  • Increased participation of maintenance workers and thus possibility of contribution to innovation in their field
  • Higher Performance

Weitere Informationen:

 

 

Pilotierung und viraler Rollout

Rollout
Rollout

Ein Rollout kann auf zwei Arten stattfinden: entweder «Top-down», vom Management getrieben (pilotierter Rollout), oder «Bottom-up», von den Mitarbeitern selbst gesteuert (viraler Rollout). Während beim pilotierten Ansatz sowohl die Technologie als auch eine Pilotgruppe vom Management definiert wird, bildet sich beim viralen Rollout beides von selbst.

Erfolgsfaktoren

  • Pilotierten Rollout: Auswahl der «richtigen» Pilotumgebung mit hollistischem Gesamtbild des Unternehmens und intrinsisch motivierten Mitarbeitern, Auswertung des Gruppenfeedbacks
  • Viraler Rollout: Relevanz des Problems, welches gelöst werden soll, ist ausschlaggebend, ebenso wie die Flexibilität und Freiheit der Mitarbeiter. Anfängliche Nutzergruppe agiert selbstgesteuert und eigenmotiviert.

Hürden

  • Beim pilotierten Rollout müssen alle Mitarbeiter der Projektgruppe vollständig von der Initiative überzeugt sein.
  • Beim viralen Rollout dürfen die selbst eingebrachten Technologien die Datenschutz- und Compliance-Richtlinien nicht verletzten.

Industrie4.0 Woche

Industrie4.0 Woche
Industrie4.0 Woche

Die Work Smart Woche ist eine mehrtägige Veranstaltung im Unternehmen selbst mit Vorträgen, Workshops und Podiumsdiskussionen. Ziel ist es, die Mitarbeiter für das Thema Industrie4.0 zu sensibilisieren, die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu ermitteln sowie kritische Stimmen zu hören.

Erfolgsfaktoren

  • Einbezug von Personen verschiedener Hierarchieebenen bei der Vorbereitung und Durchführung.
  • Teilnahme möglichst vieler Personen.
  • Erleichterung der ortsunabhängigen Teilnahme durch technische Hilfen wie Live-Videos oder Aufzeichnungen der Vorträge.

Hürden

  • Nicht alle Mitarbeiter können oder wollen teilnehmen.
  • Einige Mitarbeiter haben keinen Bedarf ortsunabhängig zu arbeiten und stellen die Veranstaltung ggf. in Frage.

Buddy System

Buddy System
Buddy System

Ein Buddy ist ein erfahrener Mitarbeiter, der einen neuen Kollegen während der Einarbeitungszeit unterstützt. Das Ziel dieser Methode ist, dass der neue Mitarbeiter möglichst schnell selbstständig agieren kann und mit den Werten, Abläufen und der Kultur des Unternehmers vertraut wird.

Erfolgsfaktoren

  • Transparenter Recruiting-Prozess, in dem das Team miteinbezogen wird.
  • Zeigt sichtbares Interesse der Geschäftsleitung am Fortschritt des neuen Mitarbeiters.
  • Bestätigung des Buddys in seiner Funktion.
  • Gezielte Steuerung des Kompetenzaufbaus möglich.

Hürden

  • Buddy muss zusätzliche Tätigkeiten ausserhalb seines regulären Arbeitspensums übernehmen.
  • Lange Einarbeitungszeit für neue Mitarbeiter, je weiter ein Unternehmen von den üblichen Strukturen und Abläufen in seiner Branche abweicht.

Hierarchieübergreifende Kommunikation: C-Level-Chat

C-Level-Chat
C-Level-Chat

Hierarchieübergreifende Kommunikation ist ein wichtiger Faktor in Sinne der gesteigerten Transparenz in Unternehmen. Ziel ist zum einen, das Commitment des Managements in Bezug auf Industrie4.0 und die neuen Kommunikationsweisen zu verdeutlichen, zum anderen Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, direkt mit dem Vorstand zu kommunizieren.

 

Erfolgsfaktoren

  • Frage-Antwort-Feature im Social Intranet, d.h. Nutzer können Eintrag vom Typ «Frage» posten und (zuvor definierte) Personen antworten direkt.
  • Sichtbarkeit der Vorstände durch Blogs und andere Beiträge im Social Intranet.
  • Entwicklung eines Leitfadens zur optimalen Durchführung.

Hürden

  • Durch Live-Charakter der Veranstaltung ist ein fester Termin nötig, an dem ggf. Mitarbeiter keine Zeit haben.
  • Sprachbarrieren oder Schüchternheit könnten Mitarbeiter abschrecken sich zu beteiligen.

Weisungen & Social Guidelines

Weisungen & Social Guidelines
Weisungen & Social Guidelines

Damit sich dynamische Arbeitsformen und Organisationsstrukturen in Unternehmen entwickeln können, sind insbesondere feste Regeln aber auch flexible, informelle Regeln notwendig:

  • Weisungen oder Verordnungen, meist von Zentralabteilungen (IT/HR)
  • Social Guidelines, meist aus der Mitarbeiterschaft selbst heraus

Erfolgsfaktoren

  • Annahme der Regeln durch Mitarbeiter stark abhängig von partizipativen Entstehungs- und Entscheidungsprozess. Dies kann durch Umfragen und angepasste Workshops geschehen.
  • In größeren Organisationen ist die frühe Einbeziehung von Mitarbeitervertretungen und HR-Abteilung sinnvoll.
  • Regelwerke regelmäßig der Realität anpassen.

Hürden

  • Fehlende Akzeptanz der Regelwerke bei den Mitarbeitern durch Unverständnis oder fehlende Nachvollziehbarkeit.
  • Fehlende Einbeziehung der Mitarbeiter im Entstehungsprozess.

Reverse Mentoring

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Anders als beim klassischen Mentoring, bei dem eine erfahrene Führungskraft eine Nachwuchskraft unter ihre Fittiche nimmt, lautet beim Reverse Mentoring die Devise: Junior coacht Senior. Vor allem bei neuen Technologien und den damit einhergehenden neuen Arbeitsweisen kann es sinnvoll sein, die Erfahrungen der jungen Mitarbeiter zu nutzen.

Erfolgsfaktoren

  • Öffentlichkeitswirksame Zusammenarbeit von Führungsebene und Lernenden stärkt das Ansehen der Lernenden und der Work Smart Spezialisten.
  • Work Smart Spezialisten werden durch den Einsatz in verschiedenen Unternehmensbereichen bekannt gemacht und als Ansprechpartner für das Thema etabliert.

Hürden

  • Skepsis von etablierten Mitarbeitern sich von «jungen Hüpfern» etwas beibringen zu lassen.
  • Langsame Annahme neuer Arbeitsweisen.

Partizipative Unternehmensführung

Partizipative Unternehmensfuehrung
Partizipative Unternehmensfuehrung

In einem partizipativ geführten Unternehmen bindet die Führungsebene alle Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse, sowohl für inhaltliche, als auch für personelle Fragen ein. Mitarbeiter stimmen dabei über Entscheidungen per Votum ab und wählen zyklisch ihre Vorgesetzten ggf. auch aus den eigenen Reihen.

Erfolgsfaktoren

  • richtiges Gleichgewicht von relevanten, globalen, partizipativen durchgeführten Entscheidungen und lokalen, eigenständig getroffenen Entscheidungen
  • Gelebte Regeln, Rituale und Werte.
  • Trainings können nötigen Kompetenzaufbau unterstützen
  • Technische Systeme können Entscheidungsprozesse und Wahlen beschleunigen und dabei die Anonymität gewährleisten.

Hürden

  • Umgang mit Abwahlen, damit einhergehende persönliche Verluste
  • Die Bottom-up Entscheidungsprozesse dauern i.d.R etwas länger
  • Bereitschaft in der Belegschaft ist ausschlaggebend für den Erfolg